采购交期管理，一场聪明人的游戏

什么是采购交期？

有人说这是采购员从下单买料到物料到达的时间。

这样理解对吗？

不对！

因为这是采购前置期或者叫采购周期而不是采购交期。

读到这里，相信有的读者已经懵了。难道采购前置期、采购周期与采购交期不是一回事吗？

好了，笔者不卖关子了。接下来给读者朋友们详细介绍采购交期。

01

采购交期

采购交期是指采购员从收到采购需求到物料验收入库的时间，一般包含以下三个时间段：

 （1）采购订单准备前置期 

这是给采购员了解需求、定商定价、创建订单、完成审批并将采购订单下发给供应商的时间。同时还包括供应商了解需求、确认库存和交期、承诺订单的时间。一般需要3-7天完成。在甲乙双方对采购订单签字盖章之后，即进入采购前置期。

 （2）采购前置期 

采购前置期也叫采购周期。通常，采购前置期会有以下三种情况，需要被区别管理：

✦往往在有专供料（金额较大）且采购订单不稳定的情况下，供应商不会冒险储备专供料。因此，供应商只有接到采购订单才会买料、生产和运送。在这种情况下，采购前置期等于订料前置期+生产前置期+运送前置期，一般大于4周；

✦在备料且有产能的情况下，当供应商接到采购订单时，即会安排生产和运送。在这种情况下，采购前置期等于生产前置期+运送前置期，一般在2-4周；

✦在有现货的情况下，当供应商接到采购订单时，会安排送货。在这种情况下，采购前置期等于运送前置期，一般在1-2周。

那么，在物料到达甲方仓库之后，在生产领料之前，还有哪些前置期呢？

 （3）入库检验前置期 

你会以为入库检验前置期就是入库+检验的时间吗？错！

因为还有留样+QA审批+QA释放。

在一些管理松散的公司，总时长需要一到两周才能完成。

可见，当你制定采购计划时，如果只考虑采购前置期，而不是采购交期，就会导致采购员没有时间与供应商签署采购订单，仓库和质保也没有时间入库+检验+……等，在现实中往往只能依赖高库存掩盖问题。

02

压缩采购交期

介绍完采购交期，接下来介绍管理采购交期的方法。

仔细想想你会发现，采购交期的长短决定了供应链的柔性和周转库存量。具体来说，采购交期越短，供应链的反应就会越快，周转库存就会越少。

例如，如果将采购订单准备前置期从7天压缩到3天，在处理紧急采购需求时，供应商就能提早四天安排买料、生产或发运，也就意味着会早到货4天；同样的，如果将入库检验前置期从7天压缩到3天，就意味着原料周转库存天数从7天缩短为3天，库存金额大幅下降。

那么问题来了，如何压缩采购订单准备前置期呢？

方法是，你要拿放大镜把采购订单准备前置期打开，看一看时间都是怎么耗用的。

例如，有的公司还在采取“一单一价”的原始方式订料。那么，采购员就需要1-3天完成议价，再用1-3天走完内部订单审批流程（越是管理原始的公司，审批越复杂），再给供应商1-3天完成订单评审并签字盖章，合计平均耗时7天。

那么，该怎么缩短采购订单准备前置期呢？

可以采取如下三个方法：

（1）将定价环节从采购订单准备前置期分离。例如，有的大宗物资可以先下订单事后定价；或者根据主计划提前定价（前提是主计划准确性较高）；

（2）梳理各级别人员的权责利，简化内部采购订单审批流程；

（3）通过SRM要求供应商在24小时内确认采购订单。

通过这套组合拳，采购订单准备前置期可以从平均耗时7天降低到1-3天。

压缩完采购订单准备前置期后，我们再来研究如何压缩采购前置期。

主要的方法是升级订料模式，要从由采购订单指导供应商买料+生产+运送升级为由采购预测指导供应商买料，由采购订单指导供应商生产，由交货计划指导供应商运送，这样采购前置期就可以由供应商买料+供应商生产+供应商运送，通常大于30天，压缩为供应商运送，通常5-7天。

当然，如果你的公司在供应市场上有足够的话语权，可以要求供应商提供VMI服务（寄售往往受限于甲方的库容限制和库存管理能力的限制，难以搞成），将采购前置期缩短为24小时。

如果物料的体积较大，必须要进行零库存管理，可以要求供应商提供JIT服务，例如要求每4个小时补货一次。

可见，随着订料模式的不断升级，从采购订单（大于30天），采购预测+订单（5-7天），VMI（24小时）到JIT（4小时），采购前置期可以被大幅压缩，前提是你的公司在供应市场上有足够的话语权。

讲完压缩采购前置期的方法，接下来我们一起研究如何压缩入库和检验的前置期。

（1）入库

用RFID扫码代替人工入账，用自动仓库替代人工，每次入库时间可以缩短若干小时。

（2）检验

学汽车行业，实施APQP，在供应商端解决质量问题，来料免检。可以将时长从1-3天缩短为零。

03

需求指导供应

读到这里，不知你是否有一种大开眼界的感觉，发现原来在系统的管理之后，物料的采购交期可以大大缩短。

但是，对于很多需求管理不善的企业，由于销售订单频繁的增加和取消，即使把采购交期压缩到最低，采购依然难逃到处救火、疲于奔命的局面。这个时候应该怎么办呢？

你要意识到，是需求指导供应，而不是供应指导需求。

也就是说，如果你的公司在需求端管理得水裆尿裤、毫无章法，在供应端管理得再精益也没有多大作用。

在这种情况下，你把采购交期管理到“天”就意味着只要销售订单一变，排产一动，物料数量或交期就要跟着变，这简直就是自找麻烦。倒不如把采购交期的颗粒度从“天”变为“周”，也就是说，你不需要供应商必须在某一天把料送到，而是在某一周的任何一天送到都行。

同样的，对于采购交期中的采购前置期和入库检验前置期，你不需要精确到天，而是到周。例如，采购前置期一律按7天、14天、21天、28天依次管理（如果采购前置期实际是5天，就多给2天，按7天管理），入库检验前置期统一为7天（实际可能5天就够）。

通过这种简化的管理，你会发现物料齐套反而变得容易了，采购员也不用每天紧张兮兮的担心物料不按时到达导致停产。虽然周转库存会增加一点点，但是考虑到带来的便利和前置期的确定性，这种采购交期的管理方法，或许才适合绝大多数企业。

可见，采购交期管理不是简单的模仿别人，更不是钻牛角尖，而是一场聪明人的游戏。

只有充分自知者，才能找到最适合自己的采购交期管理办法。