未来猜想：专线和三方的融合 | 系列七

前几天与朋友聊天，说到专线与三方的现状，有朋友说目前专线与三方的关系有些像“围城”：城内的人想跑出去，城外的人想冲进来，三方想开专线，专线想做三方。

三方为何想开专线？主要是因为市场上中小型三方公司实际是承接甲方客户的单纯运输外包，以前经济形势好的时候，新工厂、新公司的数量增长很快，三方公司的主要精力就用在客户开发和客情维护方面，当甲方客户的业务蒸蒸日上时，甲方客户对运输成本和运输质量基本上是注意不到的，只要三方不出什么大问题，一般小小不言的问题，通过客情维护都能抹平，所以三方对下游具体承担运输任务的专线公司要求并不高，性价比差不多就行。

但是，当经济进入下行周期，甲方客户自己都需要降本增效进行存量竞争的时候，运输成本和运输质量就会进入甲方客户的关注点，三方公司就要承受甲方客户要求运输成本不断下降的压力，三方就想要把降价的压力传导给下游专线，但在下游专线这里就会遇到运价与质量的关联问题：能保证运输质量的专线运价很难降低或降低的空间不大，而运价低的专线则运输质量得不到保障。

这时候三方大概率就会感到两头受气：在上游甲方客户面前没有话语权，在下游承运专线面前的话语权也不够，对运输成本和运输质量缺少掌控力，三方公司会感到自己原来的核心竞争力再逐步消弱，需要打造新的竞争能力，因此，有不少三方公司在自己的项目货量较大的线路上新开自己的专线，通过自己掌握运输成本和运输质量，来提升三方在甲方客户面前的市场竞争力。

专线为何想做三方？传统上，专线是三方的下游承运商，三方承接了甲方客户的运输外包任务，三方公司把甲方客户的具体需求转换为相对标准化的运输指令，通过整合一些符合运作要求的专线，来承运完成这些运输指令。

一个项目刚合作的时候，三方给专线的运价比较符合行情，专线对三方也感到仰慕和神秘：三方有神秘超群的能力，能拿下复杂的客户，给自己的运价也还能接受，三方就是专线的贵人。

但随着项目运作的稳定，尤其是甲方客户不断的要求降本增效， 一方面，专线感到运价越来越低，利润空间越来越小，甚至没有什么利润了，只是为了重泡配载和走量摊薄一些成本，另一方面，专线对项目操作越来越熟悉，基本也明白了三方开发客户的一些方法和套路，专线就会想到专线也可以直接开发甲方客户，从甲方客户拿到的运价更高一些，因为绕开三方可以减少一道转包的差价，而且专线更熟悉市场里的其他专线，对交给其他专线的货物把控性更强。因此，很多专线也开始做一些三方业务，开发直接客户，除了自己的线路之外，将其他方向的货物转包给合适的其他专线。

站在三方和专线是上下游的角度，三方做专线、专线做三方，都是在市场竞争加剧的情况下，单一企业为了利益最大化的理性选择，或者就是单一企业为了活下去而不得不的选择。但是，如果超越单一企业的颗粒度，站在各个细分环节的经营效率和运营效率的角度来看，可能会看到有一些不同的选择。

三方企业的核心能力主要有：人脉等营销能力、解决方案能力、资源整合能力。

1、从三方企业诞生以来，人脉等营销能力就是三方最核心的能力，而且完全非标。虽然随着经济的发展，人脉等营销能力的重要性有所下降，但国内市场在可以预见的时期内，人脉等营销能力仍然还会是三方企业最核心的能力，毕竟人情社会的背景不是短时期可以改变，尤其对于单纯的运输外包而言，在大家运营成本差不多的情况下，人脉在业务开发中起着举足轻重或决定性的作用。

2、解决方案能力在三方企业的核心能力中地位越来越重要，随着三方向甲方企业的供应链的逐步渗透，三方提供的服务越来越复杂，为甲方客户量身定做的个性化解决方案所创造的价值就越来越大。对单纯运输外包来说，解决方案主要是把甲方客户的个性化运输需求转换为标准化的运输需求，综合利用整车、零担、专线、快运等资源，为甲方客户提供较高性价比的运输服务以及附加增值服务。

对于销售物流的仓运配整体外包来说，解决方案就可以发挥更大的作用，可以对甲方客户销售库存的部署优化，通过改变库存的位置和数量，来调整运量和运距，实现提升履约服务质量，降低整体运营成本，为甲方客户创造更大的价值。对于供应链端到端一体化服务而言，解决方案的价值就更大了：对采购物流来说，物流提前期的优化，最小起运量的改变，订货周期的调整等，都影响运营成本的关键因素；对销售物流来说，仓网规划，库存规划、仓配联合规划等，可以在仓库作业优化，运输操作优化、末端配送优化等基础运营成本优化的基础上，提供更多的运营成本优化和消费者服务水平的提升。

3、资源整合能力是对三方运营成本影响最大的因素，也是标准化程度相对比较高的一个能力。三方公司需要按照解决方案的要求，在社会上寻找质量和成本都比较合适的运营资源，将解决方案生成的相对标准化的运营需求分解到各个运营资源去具体运作，来实现解决方案的平稳高效落地。对资源整合部门来说，a、是要掌握足够多的合格的社会运营资源，b、是要对各个运营资源的运作过程实时把控，c、是对运营异常的及时补救和妥善解决，d、是要在与运营商建立稳定合作的前提下，对运营商进行奖惩和汰换。

专线企业的核心能力主要是前端销售端的定价和配载，后端运营端的装车操作、运力管理和末端配送。

定价和配载是专线最核心的能力，决定着专线的收入和利润，定价和配载又是随行就市的非标操作，因此个体化属性很强。

装车操作，既要考虑配载计划给出的重泡搭配，又要考虑货物在运输过程的稳固、货物重心的前后上下平衡、货物包装的接触和隔离等，有相当的技术含量，但好在专线的货物结构相对比较稳定，天天装车都差不多，熟能生巧，有一定程度的标准化。

运力管理，又分为常规运力和临时运力，常规运力又有常年合作的单边车和往返甩挂的双边车，根据自己的淡季的稳定需求配置，临时运力主要是针对旺季的峰值需求和过年过节的临时需求而言，要求运力资源在控制成本的前提下能够快速响应货量波动。末端配送的核心是如何控制末端配送车辆的成本？如何提升末端共配直送的比例？末端配送虽然也有随行就市的成分，但毕竟专线末端配送的货物相对稳定，重复性操作还是能够有章可循、有例可依。

从细颗粒度来看三方和专线的各个细分环节，就可以看到，三方和专线作为业务的上下游，其实有一些环节，例如三方的资源整合环节与专线的运营操作环节，存在着整合和共享的可能性，没必要三方做专线、专线做三方，互相进入对方领域而重复建设和内卷，而是可以向房产中介行业的贝壳经纪人合作网络（Agent Cooperate Network，ACN）学习，通过分工合作，提升为甲方客户提供服务的运营效率，为甲方客户创造更多的价值。

ACN，是一套利益共享机制，是把一套房产的交易流程给细化拆分成十个环节和角色：

房源方有五个角色，1、房源录入人，把房源录入ACN网络的；2、房源维护人，维护业主关系，预约并陪同客户看房的；3、房源实勘人，给房源拍照录视频的；4、委托备件人，把委托书和交易相关信息上传到系统的；5、房源钥匙人，保管钥匙的。

客源方这边也有五个角色，1、客源推荐人，也就是第一个接触、引入买方客户的人；2、客源成交人，就是最终让客户签约、主导交易完成的人；3、客源合作人，就是辅助成交人带客户看房、交易的，主要做些辅助工作，比如准备文件之类的；4、客源首看人，就是第一个带成交客户去看房的人；5、最后一个角色是交易/金融顾问，专门帮助业主、客户完成签约、贷款等交易手续的。如果有一笔房产交易成功了，在同一笔交易里，不同的经纪人在不同的环节有所贡献，就都能拿到对应比例的佣金。

以前两个地产中介要是在同一套房子里遇到了，恨不得互相打起来。但在贝壳这个ACN网络里，别人卖了一套你上传的房源，你也能拿到分成的；你要是带人去看过一套房，过两个月客人从别人手中买下了这套房，你也还是能拿到分佣，那这就没必要打架了，我要是擅长挖掘房源，我就专心挖掘房源；我要是擅长处理交易，我就去多去做撮合成交，分工合作，效率提升。

对应货物运输业务从开发到履约的全过程，就像贝壳ACN一样，也是可以将三方和专线按运营环节进行分解和组合，例如可以分成：销售、解决方案、客服、配载、分拨、运力、末端等细分环节，这些环节都在数字化物流运营平台上进行分工、链接、协作，共同完成客户履约，并根据各个城市、各个业务的具体情况，确定从开发到履约之间各个运营环节的利益分配标准，例如有的地方和环节可以使用收入分成制，有的地方和环节可以采用底价交易制。

三方公司擅长人脉推广和解决方案，就专注于市场营销，可以分解为销售、解决方案、驻场客服等环节；专线公司擅长配载和操作，就专注于运营履约，可以分解为线路配载、分拨、运力、末端等环节；大家都在数字化物流运营平台上专业化分工和专业化发展，大平台小组织，既能发挥各个环节的专业化优势，又能有平台的规模化效应。

当然，随着发展，数字化物流运营平台也需要发展仓运营模块的加入，在三方+专线、运输+配送的基础上，向仓运配协同发展，逐步向甲方货主提供更复杂的供应链运营服务，以创造更多价值。

可以设想一下，未来在各个城市，都有一个数字化的物流运营平台，在平台上生长着大量的三方销售公司、解决方案公司、仓运营公司、运输线路公司、分拨运力公司、末端配送公司等，大家打破边界，分工协作，不管哪个三方销售公司开发的哪个行业的业务，都有对应行业的专业化解决方案公司提供优化的解决方案，再由符合解决方要求的仓运营公司和运输线路公司提供运营规划，驻场客服、分拨、运力和末端配送公司负责落地执行，全程数字化透明可视，各环节利益分配公开，形成各个环节专业公司茁壮成长的良好生态，使资源效率得到充分提升。